产品和服务做到极致 产品对用户真正的吸引力

中国市场很特殊，表现在三个层面：一是非常大;二是有一定封闭性，跨国公司来后都有点水土不服;三是移动设备市场是一个开放市场，手机不仅能通过运营商销售。这三个特点，决定了一家全能型公司在中国一定有非常好的发展前景。

小米的成功模式主要有三条：第一，零费用的营销成本;第二，零费用的渠道成本;第三，零库存的预购模式。而这正是小米粉丝经济的主要特点。

初期市场营销坚持少花钱甚至不花钱，才能看出产品对用户真正的吸引力。产品完成后，不要着急，先坚持在一个小规模的用户群中试用，听听用户反馈。

大规模的推广会带来如下的两个问题：一是投入大量市场费用后，用户期望值很高，如果产品不完善，很容易引起用户的负面情绪，为以后的推广留下了隐患。二是大规模市场推广得到的测试效果不准确。如果产品不完善，甚至需求选择有问题，会被数字掩盖。当推广费用停止后，用户量不增长甚至下滑，再改就来不及了。

过去几年成功的互联网创业公司，其实在市场营销上花的钱都非常少，但这些公司在市场营销上花的精力并不少。

雷军最关心的问题有三个：第一，产品是否做好;第二，用户是否满意;第三，在做产品的过程中简化库存的压力。

“我们不是做产品，我们是做用户，做社交网络。互联网时代，人与人之间的关系方式发生了改变，产生了Facebook这样的社交网络，人与公司、人与产品之间的关系也会变化，你可以把小米公司理解这样的社交网络公司。”雷军说。

小米掌握了互联网手机的核心打法：1.电子商务的威力。2.社交媒体的威力。3.把手机当电脑做。4.发动群众运动做手机。5.粉丝经济。这些总结为一点，就是雷军所说的：小米销售的是参与感。这才是小米秘密背后的真正秘密。

如何能让“与米粉交朋友”落到实处，小米的做法就是把它变成一种文化，变成一种全员行为，甚至赋予一线以权力。

比如，小米给了一线客服很大的权利，在用户投诉或不爽的时候，客服有权根据自己的判断，自行赠送贴膜或其他小配件。另外，小米也非常重视人性服务。曾经有用户打来电话说，自己买小米是为了送客户，客户拿到手机还要去自己贴膜，这太麻烦了。于是在配送之前，小米的客服在订单上加注了送贴膜一个，这位用户很快感受到了小米的贴心。

小米社区，每天吸引300万人访问，随时提出各种建议。吸纳建议后，小米每个星期出一个操作系统新版。比如，很多粉丝打电话，问能不能做个只接通讯录电话的功能?后来，小米就有了这个功能。再比如，有一位领导说他的电话要24小时开机，但晚上12点一接电话就睡不好觉。后来，小米就设置了VIP电话，只有VIP能24小时都打得通。

雷军曾经拿出100万元征集小米手机壁纸，收到几万张图片，公司为此专门建立了筛选系统、招募专业评委，一张张地遴选参赛图片。为了这张能让“90%的人都喜欢、没有人不喜欢”的壁纸，小米还购买了几万张图片，几十位设计师被折腾了将近两年……

Instagram被Facebook用10亿美元收购。Instagram只是一家13人的小公司做的图片分享应用，只花了2年时间就发展了5000万用户、卖了10亿美元。Instagram不是iOS上的第一款照片分享APP，甚至不是第二款或者第十款。是什么让Instagram能值10亿美元?说白了，Instagram真正与众不同的是，把易用性做到了极致。十几种滤镜效果，一键分享，社交元素，让用户在手机上分享图片非常简单方便。

小米的客服，在北京能比同行平均工资高30%，雷军说：“如果我不能对员工好，员工怎么会对我们的客户好呢?”

小米各个部件的生产厂家全部是世界一流工厂，从目前的返修率来看，小米远远低于苹果手机。在数以百万计的销量出现时，小米内部举办了售后服务攻坚战的总动员。

到2013年2月，小米公司在全国布局的“小米之家”达到29家，并在全国250个城市，设立了440个特约售后服务网点。与此同时，小米手机的电话客服，已经做到了440个专职客服坐席，客户电话的接通率超过了90%。在布局“小米之家”的基础上，小米手机还采取了其他辅助措施。一方面，小米手机利用运营商渠道，建立了退换货网络;另一方面，小米手机进入爱施德全国售后服务网络，向用户提供覆盖28个省市的售后服务体系。

在雷军的策动下，小米手机还对此前影响较大的一些个案，采取直接派员与消费者见面道歉、更换新机等补救举动，竭尽全力争取消费者的同情和谅解。同时，对小米手机在服务环节上所暴露出来的突出问题，安排专人在论坛发布有针对性的公告，起到了尽快消除负面影响的作用。

雷军用“超越用户想象”这六个字来激励自己做小米。为了实现这六个字所营造的境界，雷军确实费了不少脑筋。雷军和他的小米团队，一直追求着能够让自己的产品，给手机消费者带来惊喜。实践中，小米确实做了很多超预期的事情，小米手机的每代产品，都追求比三星和HTC更加完美。

为了减轻压力，雷军还非常聪明地采取相应的措施，尽可能地减少“米粉”们对小米的预期。每次研发一款新型手机时，雷军都会要求他的研发团队，做到低调再低调。雷军说，如果大家事先知道我们的团队在研发新手机，期望值就会增高，如果大家事先不知道，效果就一定不同了。

小米制造了一款移动电源。移动电源是一个技术含量不高的产品，但是每个人都需要。小米用LG、三星的最好的电芯，跟苹果用的工艺是一样的。就这么一个产品，10400毫安的电池，最后小米卖69元人民币。大家惊呆了，小米的目标就是做高品质的东西，并且卖得足够便宜。这就是小米的模式。

小米的产品，并没有达到颠覆的境界，但是，小米却依靠细节的微创新，真正解决了消费者的痛点，并成为消费者的关注点。

“饥饿营销”一度是小米的营销法宝。小米每发布一款新手机，都选择几轮限量发售，以抢购的方式，来销售手机产品，而且每次销量都相当惊人，好多用户几次抢购都买不到。而大批黄牛趁机囤积产品，在线下加价销售，一些买不到的消费者没办法，只有从黄牛手中高价购买，而比较理性的消费者则放弃小米另寻替代品。

雷军感到，解决小米“期货手机”的根本问题，在于供应链积累的资源够不够，对供应链管控能力强不强。

在从功能机向智能机转型阶段，高端手机的元器件已成为稀缺资源，其产能非常有限。在这种情况之下，高端手机的元器件资源会向两个方向倾斜：一是产量足够大的企业，如苹果、华为等企业;二是与供应链的合作关系，不是简单的买卖关系而是长期的合作。

雷军说，功能手机时代，中低端元器件供大于求，而且元器件的生产制造相对简单，门槛低。而进入智能手机时代，手机的创新首先就是上游元器件的创新。随着智能手机市场的迅速扩大，需要整个产业链的配套，手机硬件越来越高端。但整个供应链体系，远远跟不上终端市场的发展，造成智能手机产业都在做期货的问题。

雷军创办小米有几点经验。第一，要下功夫把产品做好，用完美主义的精神把产品做好。第二，要相信用户，相信用户口碑。一个超级忠诚的用户，能带来非常多的用户。第三，把用户当人看，不要把用户当作数字看。因为每个人自己都是用户，把人们想的单纯一点后，你会发现，事情其实就是那么简单。只要下功夫了，能做好，用户是买账的。

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